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设计gogo体育师转行做咖啡：一年4个亿背后业务生长是源于坚持做“端正的品牌”｜思路说
与中国上千年的饮茶历史相比，咖啡落地中国，不过短短两百来年的时间，但它的发展却是无比迅猛的。从晚清时期的第一家咖啡馆让人稀奇，到改革开放后咖啡受众逐步扩展，到20世纪80年代，速溶咖啡风靡一时；再到如今，互联网新零售的出现让咖啡浪潮再次涌动……
咖啡创业的故事，我们见过不少。有的追求速度，有的追求规模，有的追求持续创新……也许是和永璞咖啡的缘分已经太久，我竟然无法用一个词来精准形容对这个品牌的感觉。如果真的要说，我觉得它就和它的创始人铁皮一样——端正、积极，并始终在快速更迭的行业浪潮里，保持着自己的节奏，踏实向前。
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我叫侯永璞，现在大家也都叫我铁皮。我今年 37 岁了，做咖啡已经13年。
永这个字是家族辈分，改不了。我爷爷做过镇上的一个书记，相对来说是文化人。这个名字是他起的，寓意是没有雕刻的玉石。我希望最后它能够被我自己给雕刻出来咖啡。
小时候家里在农村，生活一直省吃俭用。印象很深是又一次我爸妈买了一个非常好看的机器人玩具，当时以为是给我的，后来才发现原来那是送领导的孩子的，所以哭的特别伤心。但从那个时候起，我就想拥有一些东西，埋下了一个种子。当然真正有创业的念头，是在大四。
大学的时候我在中国美术学院读设计，那个时候就对咖啡挺喜欢的，虽然不太懂。后来去图书馆看了很多关于咖啡的书籍，有一天翻到了一本跟咖啡种植相关的，有很多海外咖啡庄园的照片，一下子被吸引了。我觉得原来咖啡不是我想象的就是这么一杯咖啡而已。于是就给自己下了一个目标，这辈子要去做咖啡。
我们很多人做决策是有机会成本的，从中国美院毕业，本来可以成为一个非常优秀的一个设计师，甚至做自己的公司，你有想过这样的机会成本吗？
那个时候一无所有，你就什么也不怕，觉得既然更喜欢咖啡，就去做嘛。毕业之后我就来上海了，因为上海咖啡的氛围比较好。最开始是想要是去星巴克、Costa做咖啡，但发现做服务生很难去真正接触咖啡行业，所以后来找了不少独立咖啡馆，努力去跟咖啡馆的老板成为朋友，让他们带我进入到这个行业。很幸运，认识了明谦咖啡的创始人蔡中顺，成为了我一个非常重要的朋友，也是我的行业引路者。
我觉得目标坚定非常重要gogo体育。2014 年永璞咖啡刚成立的时候，我们只有 30 万的启动资金，只有一个合伙人。我们两个人就聊我们想要做什么。那时候我们发现了一个市场痛点，就是人们想随时随地的去喝一杯咖啡。所以从永璞最早的挂耳咖啡到后来的便携咖啡液，都是我们想要的最终极的解决方案。
开创品类其实对我们早期来说是非常难。我们2016年决定做这个事情，月销售额大概只有在二、三十万。当时去找工厂，先找到了一个专门给统一做咖啡液原料的工厂，他们觉得我们想法很有趣，也称可以帮我们试一试。但是听到我们大概只要几千盒的订量时，就说根本不可能。毕竟他们给统一供应这个咖啡原料，都是成吨成吨供应的。
特别巧的是，在青岛有个工厂也是刚开始起步，非常认同我们对于市场的判断，当天就决定要一起搞。但是创业型的工厂没有钱，我们的账上也只有20多万的现金。这个时候就特别感谢我的爸妈，在我大学毕业的时候在苏州给我买一套小房子，我可以拿去抵押。关于抵押也有一个小插曲，房屋抵押给银行只有100多万，所以当时我是和日食记的创始人姜老刀讲的，我把房子抵押给你，你借我200万。没想到，还真的成了。很感谢他。
然后就投资了青岛的工厂，开始把咖啡液产品开创起来。那当时资金那么紧张，你给自己发工资吗？
将近230万的钱，相当于就是你的创业启动资金了。说白了启动资金真的不大。
我们在整个公司的发展过程中有一个阶段，我们定义它为二次创业，就是在2019年的时候。当时我们发现国内做的咖啡液需要冷藏保存，我们想把它做成常温的，又不添加防腐剂，又能够做到好喝。我们发现国内做不出来，我们自己的工厂也做不出来，所以就去海外，去日本，找了一家70年历史的家族工厂。
找到了，这个技术它是有壁垒的，所以我们非常想把这个产品给锁定。还记得大概是2019年的10月份，我跟另外一个合伙人毛栗子，拿着日语翻译软件，然后偶尔穿插点英文，偶尔穿插点日文，去跟对方去聊这个独家的战略合作协议。
2019年的时候，我们一个月的销售额才100万出头一点。和日本工厂谈中国区的独家，其实觉得有那么一点心虚。但我们做了一件非常大胆的事情，我们跟对方签了3年1个亿人民币的合同。
因为我对这个产品是非常笃定的，这是我对于中国咖啡市场的一个判断。我们如果真的能把咖啡液做到不添加防腐剂常温保存一年，它又能好喝，这个产品在未来一定有大机会。
我们当时账户上大概只有9万多，日食记那边还有大概40万没有还。所以从日本回来之后我们就融资，马上融资。从2月份一直聊到 4 月份，大概聊了有90多个投资人。我说我们有信心能够把这事情做好，但投资人不相信说口头的信心。那个时候我们和类目第一的创业品牌，大概是30倍的差距。
幸运的是，后来我们遇到了恰恰的家族基金，他们一直以来就是做食品这一块的，非常懂得和认可我们对于供应链和产品的执着。见面聊了2个小时后之后，他们就决定投了。所以我觉得，缘分也很重要。
最大的挑战是团队。我意识到当时的团队状态是不能支撑我们去做这次突破的。所以那个时候除了我们合伙人以及现在的设计总监之外，我们几乎把整个团队全部换掉了。
2020年的融资相当于是一个新的创业阶段的开始。那么到现在，你一共经历了几轮融资？
我们更希望说他能够认可我们在做的事情，而不是说投了我们之后能够多快速的成长，快速的上市，快速的变现。我们更希望对方能够有耐心一点。当然，所有的投资机构都是为了最终的回报，所以我们也是想着说要给我们的投资人和股东负责任，就是能够去更好地去创造价值。
我们是有一个“金字塔”的商业模型的。最底层最基础的是我们要把产品给卖出去。中间层我们会去更多地去思考，如何通过咖啡相关的美好生活方式来和用户沟通，所以我们去做了石端正这个IP，以及做了很多周边的产品。而金字塔最顶端的，也是我们认为最难、最需要沉时间沉淀的——就是去做生态，我们做了一个永璞的小岛生态。
你刚才构建的这个金字塔。底部我们可以看到是你的大的货盘、现金流；中间这个腰部可以理解为是个用户流，但是这个尖尖上的生态，听起来好像不是一个直接关乎商业变现的事情，为什么会把它放到塔尖上？
因为我们觉得生意的可持续性，一定不是只盯着这个货盘卖货这个事情，他需要有更多的给用户去创造更多的情绪价值。
我们允许有些事情是我们的自嗨，而且是在成本可控的一个情况下。比如说我们的「岛民月刊」，可能现在认同的用户没有那么多，但是它更像是我们在这方面的一个沉淀。
现在你说让我去介绍它的商业价值，我也很难去说，但是我相信等再过个三五年，它的商业价值就会非常的明显。当这种文化更好的时候，我相信能够支撑我们做更多商业化的事情。
作为一个咖啡品牌，你们花了大量的精力做情绪价值，做用户，但是我们必须要回归到产品。在这个特别卷的咖啡赛道当中，有的人会说，唉，永璞的产品力不够强。你怎么回应这件事情？
在品牌的发展过程中，一直听到说就是你们咖啡不好喝，我会先去思考，这是一个普遍的声音还是一个个别的声音？如果是一个普遍的声音我们就去调整。
在产品的方向，我们也做过一些不太成功的产品，基于市场的反馈，我们也在快速地迭代掉。当然产品方面我们首先要自己相信是对的才去做，然后再经过市场的验证。
是的，我一定会把关。但这不代表一定就听我的。特别是口感这个事情，我的口感其实并不代表着用户的口感。我只会提出我的建议，更多的是还是召集大家过来内测，做出一个综合的比较平衡的一个判断。
抖音现在就是非常卷，特别是咖啡这个赛道有非常多的低价品牌。甚至卷到就是10块钱，9块还包邮。我们肯定卷不动嘛，所以抖音我们相对来说做的比较克制一些。
你刚提到卷有很多新的形态，比如像T97咖啡这种，也是开创或者说是先锋性的试验了一种新的玩法。你怎么看待这种玩法？永璞会去做这样的事情嘛？
我们一直觉得我们很难跨出来这一步。一个品牌还是有他的自己的性格的。抖音的这种玩法，说实在话我们很难真正走进去。所以我们也在去思考，哪里是需要调整优化的。
惯性，适应性是对于一个企业来说特别重要的两个词，天猫是你的主战场，但是我们无法判断未来这个电商格局会有变化。如果抖音是一个新的主战场，你是不是要去选择适应它？
是的，所以我们也给今年自己定了个目标，就是我们一定要在抖音玩法上今年要有一个突破。这个突破倒不是说我们这个销售额上一定要有什么明显的一个突破。我们觉得一旦我们在玩法上有突破之后，就像你说的这种惯性，它就会慢慢的就存在了，我们未来抖音这一块的它的销售额就自然而然的就会增长。
如果跟战略和一些原则性的问题无关的话，我一般还是听团队的。但是如果涉及一些战略，我会有非常明确的坚持。比如我们什么样的产品能做，什么样的产品不能做。
就像我们的销售团队很想能够帮公司赚更多的钱，提高销售额，这个时候他就想做更多的东西。但在我看来，有一些是不符合永璞的战略方向的，我就会反对。因为有些东西一旦开始做加法，尝到一些甜度的时候，它就会收不住，公司就会越来越臃肿。所以在这方面，我一直是比较克制的。
2021年的时候，我们想去拓展一些线下的渠道。我们的第一反应就是招一个很厉害的人来去负责这个事情。当时也花重金去挖了这么一个人来做副总裁，并且给到他很多的信任，很多的权利，但结果不及预期。
现在看来不管是在时间上的一个损失，还是对团队的一个影响，都很大。“空降”的高管，其实对于团队情绪的波动还是挺大的。
讲到团队管理，我知道你原来的身份是创始人兼CEO，现在你不做CEO了。原来的合伙人毛栗子成为了CEO，你如何评价她？
毛栗子在商业感上其实会比我更强一些，包括我们公司绝大多数是女生，所以在于管理团队这一块比我更适合。
我觉得一家公司的很多岗位都是需要有迭代的，有些部门的负责人的成长跟不上公司的这个节奏，那我们就会去引进更适合的人去迭代他。一个公司发展过程中大家要成长，当然也包括我。如果我不成长，那么我也会被迭代掉。
我们的公司文化，其实相对来说是比较自由的，这个自由可能会体现在一些小的福利方面。比如举个例子，之前听说有些公司员工的杯子要自己洗，或者更好的有阿姨洗，但也不一定洗的干净。所以我们现在的办公室很早就标配洗碗机，大家把杯子用完之后就放到水池里，都不用管，阿姨会把它放到洗碗机里，洗干净之后放到消毒柜里，然后我们只要从消毒柜里随手去拿一个杯子就可以了。都是类似这样的小事，我的初衷是，可以让大家把心思都扑在工作上，其他的事情就交给公司来去解决。
那如果有一天，企业文化和福利的建设，遇到了需要控制成本的命题，你会怎么选择？
我可能先问问大家，觉得哪个事情是最先可以不要的？其实有些东西可能是我认为我给大家创造了这个价值，但不见得是大家真正是想要的。所以我们先做个调研。
市场变化非常快，每个人在不同的阶段都有自己的决策判断。很多的新消费品牌做得非常好，但它也可能通过另一种方式来体现创业的成功，比如优秀的出售。有一天，你会卖掉永璞吗？
很多投资人也问我这个问题，因为大家会觉得永璞可能是最不容易卖的一家公司，毕竟拿自己名字来做品牌。但实际上我对这个问题是非常开放的，因为在永璞真正开始融资的那一刻，我就已经没有把永璞当成我自己的公司了。如果公司在发展到一个恰当的时机，有好的公司愿意来收购，我会愿意去出售的。
我觉得一定会。有非常多像永璞这样的公司，就是有好的产品，有好团队，有足够的这个热情，然后想把这个事情给做好。也许没有办法成为一个上市公司，但是中国最多的恰恰是这种小而美的企业。我特别是想投资一些这样小而美的企业，陪伴他们成长，去共同分享这个更长期的回报。我现在就想去做这样的事情，但是苦于我现在就是一个打工人。
咖啡有很多的味道，有不同类型。如果用一个咖啡的口味或一种类型的咖啡来形容你自己，是一种什么咖啡？
我比较喜欢危地马拉这个豆子，这种豆子相对来说会比较平衡一点，没有很酸，也没有很苦，也会有比较好的一个风味。或者我们可以理解为他更像是一个普通人。
对于咖啡文化，我也是一样的看法。我一直很喜欢一句话，就是“咖啡本应日常”。
那是毕业第二年的时候，我去了一趟云南的咖啡庄园，看到了咖啡的植物，看到了农民，去采摘咖啡。最让我触动的以及让我对咖啡这个行业笃定的是，有一天早上起来，我看到院子里村民们围在一起在那里喝咖啡，当时被这一幕一下子就触动了。
所有人围在院里，他可以喝咖啡，也可以喝茶，我觉得那就是是一个未来中国咖啡市场一定会有的一个样子。
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