如果都gogo体育去卷渠道了谁来做好吃有趣的铜锣烧呢？ 操盘手自述
2021 年年初，Sammie 接到一通猎头的电话，一家叫「泽田本家」的本土铜锣烧品牌正在招人。巧的是，就在这通电话前不久，Sammie 刚和朋友吃过泽田本家铜锣烧，她和这个品牌的缘分也由此开始。
在同创始人的交流中，Sammie 发现，双方没有一上来就大谈渠道和生意，相反，他们聊着聊着意识到“中国的消费市场太无聊”，希望围绕泽田本家品牌，做出一些更有新鲜感、更有质感的内容。
比起烘焙品类其他新消费品牌的频频爆发，泽田本家在增长方面确实保守。泽田本家创立于 2017 年，到 2021 年时体量在 3000 万左右。今年 11 月，品牌宣布提前完成年度增长目标，全国累计开设约 30 家门店。
虽然生意盘子不大，但自从这两年负责泽田本家市场部业务，Sammie 已经和团队推动落地了数十次联名，几乎次次帮助新品首日上架即卖爆。特别的是，这些联名很少涉及常规 IP 授权，主要和不同的品牌跨界玩在一起，合作双方大多是“跟着感觉走”。Sammie 坦言，联名基本是外界向他们发出邀请，团队评估，当感觉不对时会直接婉拒，“我们真的拒绝了不少寻求联名的品牌方。”
刀法观察到，这种无法严格量化的「感觉」，gogo体育已经初步构成泽田本家的品牌势能，逐步渗透到用户端。在社交媒体上搜索可见，小小的铜锣烧不只是一道甜点，而是和年轻、时尚、先锋等等看似不相干的词绑定越来越深。
外界看来，泽田本家的打法比较清晰，尤其联名项目的完成度很高，可事实上，这个品牌在成立第七年，才线」的阶段，开始重新思考关于顶层设计的事情：品牌定位，产品放大，组织搭建，渠道布局……
同时，有关怎么做取舍的灵魂拷问也越来越多。Sammie 说，到这个阶段，每天都在如何平衡品牌调性和增长的极限拉扯之中，“但在做品牌之前，我们还是坚持：先保证「生活」，不要被「增长」绑架。”
过去，我们写过不少品牌的成长方法论，但在看到泽田本家之后，刀法决定为市场中这群特立独行的操盘手写一篇文章。
我毕业于学科教学（语文）专业，曾经在柬埔寨首都金边的孔子学院当汉语老师，没想到吧？
前几年我回国跨行做媒介，收入也还可以。后来有一天我突然发现，天哪，感觉这份工作谁都能做？就是什么价位对接什么资源的事情，你看，连我一个教育背景出身的“外行人”也做得还不错，难道我以后都要做这种毫无意义的倒买倒卖了吗？
我不能忍受「只赚钱」这种想法，太缺乏成就感了。那还能怎么办？好像只有转行重新开始……听起来是不是有点“不识好歹”？哈哈哈！
我对自己的期待是，还是要去帮品牌方多考虑一些问题。比如，为什么品牌会有这么多人排队？为什么你这个产品会有这么多人过来打卡发小红书？我觉得，只有去弄明白“why”的事情，才知道一个项目到底怎么推进，把做媒介期间思考的东西去落实。
当时加入泽田本家，我只想着好有缘，正巧面试面到了自己喜欢的品牌，哪里会想那些关于“新中式烘焙前景”之类的问题啊！
我之前研究茶饮咖啡、西式快餐的行业动态比较多。在我转行做消费的节点，餐饮新消费品牌有很多有意思的营销动作，可以说是影响了整个餐饮赛道的入行门槛，也吸纳了很多创意策划人才。
那时候我就常常在思考，泽田本家能不能成为一个有品牌溢价能力的餐饮品牌，而不仅仅是因为渠道、市场“卷”得好？
你问我“将吃的东西做成有故事、有场景的情绪载体，是不是一件很难的事”，其实身处其中，我觉得我们都是先去做事，再回过来复盘的。
传统的铜锣烧给人一种匠人精神的感觉，红豆、海盐、抹茶等等固定口味能卖一辈子。但是中国消费市场最大的特点在于，用户喜欢新事物，除了好吃之外，他们希望接触到有创意、有内容、新鲜好玩的东西，所以在一开始，我们的目标人群一定有个标签是“爱尝新”。
那我加入到泽田本家的这两年，重点就是让用户更好地了解产品的口味和内容感。
过去 6 年，我们的产品研发部累计研发超过 300 种口味。像我们和盒马联名推出的牛油果口味，合作话梅HARMAY 推出的话梅口味，包括合作维维豆奶推出的豆乳口味，都是传统铜锣烧没有的，属于本土创新。
最近，泽田本家和泡泡骚合作推出了开心果新品，其实开心果口味原本就在库里，我们会评估一下新口味是自己单出，还是找个联名方一起去推。
用生意思维看，用户的消费选择太多了，我们又不是咖啡茶饮那些消费频次很高的品类，如果品牌没有动作的话，用户可能更加不会想起你。所以我觉得上新的同时，一定还要让大家知道我们在市场上有声量，包括在社交媒体平台要有动作。
现在快消界许多联名，看起来都换汤不换药，换一波设计换一波物料，冲冲销量，然后就继续推下一个 IP 联名了，好像没有想跟大家聊得更深。虽然泽田本家目前体量有限，不像茶饮品牌全国成百上千家门店，但联名时会考虑和更有圈层粘性的一群人玩在一起，明年还是这个思路。
我们找合作方也是要求内容共创，互相交换下品牌理念，看能不能碰撞出有意思的东西，讲一些产品之外的事情。比如，泽田本家和「超级猩猩SUPERMONKEY」联名，找了他们四个健身教练拍了短片，希望提倡大家“用力练，放肆吃”，不要觉得有身材焦虑。
简单说，今年主要以卖品为核心去做联名，通过品牌的「传播缪斯」，去撬动我们的「购买缪斯」——品牌真正每次想做的内容是给 18-25 岁人群看，希望通过他们影响趋势；那些新晋宝妈、企业女白领，她们可能不会轻易在小红书、朋友圈发动态，则是非常有消费能力、也愿意复购的一群人。
我们不需要让所有人都第一时间喜欢上这个品牌，但传播缪斯发布的内容非常重要。
比如在小红书筛选内容合作达人时，对爆文率的评估远远比铺量重要，我宁愿只投 10 个能出千赞的账号，也不会泛泛地去铺 100 个号，因为好内容的流量会越滚越大，得把预算花在刀刃上。
我现在就是自己 lead 媒介小伙伴，搭建泽田本家的达人库。对品牌来说，媒介的工作是寻找那些真正喜欢我们的人。说得极致一点，就算有些博主以后不跟我们合作，他自己也会主动发我们的新品。
以前，消费新风向从超一线城市传到二三线可能需要一两年，现在这个时间差可以缩短到两三个月，因为各个城市的年轻人都会流动，互相交流和审判趋势。
但凡你做品牌，就要和这些年轻圈层的社群/街区保持联系，包括品牌人也要去看更小众的品牌在玩什么——过于小众的品牌可能跑不出来大的浪潮，但加上一定的门店数规模化去做，这种标新立异就有可能变成一种社交。
我觉得泽田本家一定要去分享一些趋势向的东西，就是别的品牌可能没看到，而我先看到了，我就要去跟他们绑定在一起，去做出一些动作，然后去渗透。
我们基本不讲中式烘焙，而是讲“中国铜锣烧”。什么意思呢？就是不要轻易去定义，甚至包括品牌 slogan，直到现在也没有去完全去敲定，可能大家还是希望泽田本家是立体的、多面的，不希望把自己困在某个品类的天花板下面。
所以与其说泽田本家是烘焙甜点，不如说，铜锣烧只是承载了我们想表达内容的一种产品形态。
大家认为铜锣烧圈层比较小众，我们也当然希望吃铜锣烧这件事能成为用户的日常，但我觉得这都不是问题，只要我们把能它变成更大规模的事情就行了。
前面我说了那么多联名，其实大部分都是跟着感觉走，团队都忙着把事情往前推，哪里有空去盘“品牌定位”这种顶层设计的事情啊！
其实今年一整年，我们还处于一种初生牛犊的状态，就比如说联名，在真正去推动落地的时候，我没太瞻前顾后，更谈不上内耗，因为品牌体量还小，没什么可失去的嘛（笑），合作的机会来了，抓住就是了。
在品牌线 的时候，你不会时刻盯着组织力。但越往上冲，你的团队能撑起多大的盘子，真的很重要。
我相信团队里也存在二八定律，特别在一些大公司，可能两成的人负责创新，推动整个组织往前行进，剩下的人只要不出错去执行就行了。
原先市场部就只有我一个人，我会觉得自己什么都要看，之后我开始调整自己的心态，怎么说呢？就我以前不相信组织力，觉得那是个很虚的词，后来我发现自己很需要去思考怎么把团队成员的长处激发出来，就像以前当老师的时候我们说的「因材施教」，也许一个人的能力没有那么全面，但只要有亮点，那你就要去鼓励他。
说得直白点，世界是年轻人的，特别是搭团队的过程中经历过人事变动，我更加觉得，现在 95后、00后，他们留下或者离开，都非常有自己的主见。而我也不需要多边形战士，我只需要他们对自己做的工作有所认同、越做越有热情，有主动性，同时我要学会放手，在更高的维度管理团队，掌握如何去激励、发挥每个人的长处，把他们的状态从 65 分拉到 80 分。
那我在选人的时候，不能只看他的经历和能力，更要看候选人是不是喜欢这里的生活方式，包括他喜不喜欢泽田本家这个品牌。你会发现，在泽田本家这类规模相当于初创型企业的品牌里面，团队成员认同品牌、对它有感觉，这点非常重要。作为团队 leader，我再给出一些具体的目标，达到后继续去激励他们就好了。
适当放低一些预期，不是所有人都是那拔尖的 20%，也不要把目标全部压在某个人身上。
一个是业务层面的问题。从年初我就在和你说，做品牌和做增长，怎么去平衡取舍？
整个餐饮行业，说实话，无外乎上新品、做套餐、推渠道这些。可能有些餐饮老板会觉得，做品牌有点虚，只要把产品做好、预算拉满，把渠道铺全、把投放做起来，去冲 20% 的增长就行了。
泽田本家两位创始人都是高端酒店品牌管理出身，非常重视产品和运营，对产品、服务以及线下到店体验更严格。他们觉得这份事业是伴随自己一生的，只要还能做下去，就没有想着要快速扩规模、快速脱手。
这里我还想说一下，创始人基因真的非常重要！两位创始人的初心一直有影响着核心团队，就是做好每一颗铜锣烧，做好一个铜锣烧品牌，并给予团队空间和资源，加上核心团队的快反配合，才能承载住品牌和市场的临时“大动作”。
在这一点上，我们对品牌调性的理解比较一致，都觉得泽田本家应该具有「品牌感」，不只是为了冲销量营造网红属性，大家追求在生意增长和品牌内容调性之间找到一个舒适的状态，而不是为了追逐那个增长数字，那么我要帮团队做好这两方面的平衡。
我们今年的增长主要来自开新店。像上海富民路首店属于街边情怀店，用户不走进来根本不知道店里卖什么；后来有了商场店，大多开在 B1 层，更方便品牌传播者和购买者过来；现在我们有了 2.0 店型，即铜锣烧便利店，上海大学路、无锡恒隆的新店都属于这种；以后还会有新店型，包括一些提供生活空间的大店等等。
餐饮嘛，还是偏本地生活，你看三方外卖平台基本都存在 18%-20% 的扣点，成本最低的方式还是消费者到店，所以自营外卖数字化管理这方面，是我们明年要重点做的。
过去这两年，我们的动作基本以卖品为主的 campaign 居多，现在确实到时间做品牌了。包括前几天我和创始人们私下也在聊，如果想由内而外地让用户爱同一个东西，怎么去表达出来？我们开始思考品牌全年想表达的 big idea，要定好，要触达。这种以前没有涉及过的宏观视角品牌叙事，也是泽田本家明年要做的关键一步。
我原本比较偏业务端，创意策划、整合营销，包括上新开店这类执行工作都是我的舒适区。gogo体育但到了明年，我要围绕三件事情去展开：一是继续深入讲产品，因为我们产品（特有的铜锣烧烘焙手艺、不同的冰凉口感等等）一直没有被放大；第二要讲中国本土品牌；第三是讲无限可能。
一边是快速迭代的组织架构，另一边，我要笃定某些顶层设计的方向，帮用户对泽田本家的品牌认知实现“增长”，还要兼顾开新店做生意增长……所以，我不能继续 by case 按照每个项目的沟通模式，而要开始 by one year、three years 去看问题了。
你问我泽田本家过去有没有想主打下午茶场景，其实我们还处于一个非常基础的阶段。某种角度来看，铜锣烧和茶饮甚至都存在一些竞争关系，中国年轻人的胃已经被塞得够满了，喝完一杯奶茶，还能不能吃得下一枚铜锣烧？
所以我们一直在尝试不同的场景，包括之前和维维豆奶的联名，主打早餐场景，以及后来做的礼盒中附赠一个联名早餐盘，就是希望以品牌的身份，关心用户早餐能不能吃好、能不能更有一些仪式感。
还是前面聊过的问题，如果要做大增长，把预算全部花在渠道拓展就好了。但如果一边做品牌一边做增长，怎么去合理分配预算、配合什么样的市场动作，就要更加谨慎。目前我在这方面和创始人保持沟通，也算是找到了一个相对合适的状态。
有时候我会觉得，现阶段的泽田本家有点像品牌人的乌托邦，从创始人到各个团队，大家都在坚持做品牌之前一定要有生活。可能我们有一种“不知者无畏”的精神吧，大部分时间都在专注做自己的事情，不想跟着整个市场去“卷”。
之前可能觉得什么年龄就要按部就班地去规划某些事情，但现在我反而觉得，自己的内核稳了，早一点或晚一点都能拿到某个结果，关键更在意到底是“享受过程地拿到结果”gogo体育，还是“过程非常不舒适地拿到结果”。
不要总想着去拔苗助长，或者各种去做对比。可能做我们这行的，有些人 30 岁出头操的盘已经几十亿上百亿了，那一对比，你肯定会焦虑纠结，或者说能不能说出一整套方法论啊？
其实真正宏大的这种战略规划，都是所身处的平台赋予你的。我发现，在真正成事儿之前，好像只需要把一件每件事情做好之后，最终会到达一个新的阶段。
所以，当你在这个品牌有很多事情推进还比较顺利的时候，不要放弃这个感觉，就是把它做下去。
“内卷”和“比较”之下，成功路径似乎可以无限去深挖进行 SOP 化，有时候部分品类做到中间梯队也能活得不错。但如果一些个体能走出与众不同的道路，无疑会从根本上提振整个消费市场的信心。
看到泽田本家品牌操盘手的经历，你可以认为一个品牌从 0 起步跟着感觉走，充满了混沌无序，也可以期待它长成超出想象的样子——我们会不会从一颗铜锣烧中看到品牌的另一种成长方式呢？
对做品牌这件事有热情、有方向，还能不断从正反馈中收获到具体的价值感，很少内耗，Sammie 作为品牌人及职场人的经历，特别是她身上那股「野蛮生长」的韧性，在如今的消费市场中是非常可贵的品质，甚至可以说是一种天赋。
在本文写作过程中，我曾看到 Sammie 发布过一条动态，“有事做，有咖啡喝，日子就还不错。”
